“中國的生命科學行業(yè)應該有自己的彈藥庫，諾唯贊一定會在這個行業(yè)中有一席之地。”

2013年，畢業(yè)南京大學的曹林博士在諾唯贊對外融資時，對諾唯贊的第一個機構(gòu)投資人，旦恩資本說出了這樣一句話。

彼時的生命科學上游市場由賽默飛、凱杰、日本寶生物等跨國企業(yè)壟斷，我國所有的生物試劑都需要進口，每年需要花費幾百億元，購買耗材、儀器和試劑的費用需要花費上千億元。

2011年，曹林博士決定創(chuàng)立諾唯贊，他的目標正如前文所說，要建成中國生命科學行業(yè)的彈藥庫，讓諾唯贊在生命科學行業(yè)中占據(jù)一席之地。

十年后，諾唯贊成為國內(nèi)少數(shù)具有自主可控上游技術開發(fā)能力的企業(yè)，部分產(chǎn)品在性能上達到國際先進水平。2021年11月15日，諾唯贊在科創(chuàng)板上市，市值超過340億元，首日收盤價85.35元，首日大漲55.18%。

而早在2013年就投資了諾唯贊的旦恩資本憑借這一項目回報高達近700倍。當時國內(nèi)的生命科學行業(yè)還處于起步期，少有資本投資醫(yī)療健康領域。為何旦恩資本能夠在產(chǎn)業(yè)空白的早期投準，并且相伴十年到上市？

諾唯贊所在的生物試劑賽道具有“賣水人”性質(zhì)。生物試劑主要包括酶、重組蛋白、抗體等上游基礎耗材，具有高壁壘、高附加值、高毛利的特點。

諾唯贊自主開發(fā)的酶、抗原、抗體等功能性蛋白質(zhì)是生物科技領域最為基礎、應用最廣泛的產(chǎn)品之一，其性能直接決定了終端產(chǎn)品的質(zhì)量，相當于生命科學領域的“芯”。

根據(jù)材料和用途的不同，生物試劑可以分為蛋白類試劑（重組蛋白、抗體等）、分子類試劑（核酸、載體、酶等）、細胞類試劑（細胞系、轉(zhuǎn)染試劑、培養(yǎng)基等）。諾唯贊的核心產(chǎn)品是分子類試劑。

分子類試劑（僅考慮以酶為主要成分的的生物試劑）預計2020年市場規(guī)模超過百億，諾唯贊分子類生物試劑在國產(chǎn)廠商中市占率第一（4%）。

經(jīng)過近 10 年技術迭代，諾唯贊建立了圍繞功能性蛋白質(zhì)的四大底層核心技術平臺，憑借深厚的研發(fā)底蘊，已經(jīng)自主開發(fā)出 200 余種酶和 1000 余種高性能抗體，推出 500 多個終端產(chǎn)品，每年新推出品種超過 50 種，龐大的酶庫可滿足客戶個性化和多樣化的使用需求。

01.價值發(fā)現(xiàn)：在汪洋大海中尋找破壞式創(chuàng)新，尋找天生的科學企業(yè)家

諾唯贊經(jīng)過十年深耕成為國內(nèi)生命科學領域細分龍頭，而最初支持曹林博士夢想的旦恩資本也憑借早期投資+長期陪伴的打法在這一項目上收獲了豐厚的回報。

十年前，諾唯贊的價值在產(chǎn)業(yè)中并不突出。

中國的生命科學行業(yè)在過去十年，迎來了高速發(fā)展，但無法回避的事實是國內(nèi)生命科學產(chǎn)業(yè)鏈的上游供應鏈對外高度依賴，核心產(chǎn)品依靠進口。隨著國內(nèi)生物醫(yī)藥市場逐步成熟，下游應用場景的需求爆發(fā)必將帶動上游強勁發(fā)展。

國產(chǎn)生物藥市場空間提升疊加上游供應鏈國產(chǎn)替代需求，使生物醫(yī)藥上游產(chǎn)業(yè)鏈在這兩年成為熱門領域。

但是這一產(chǎn)業(yè)背景在10年前幾乎是空白，諾唯贊正是在這樣的產(chǎn)業(yè)背景下創(chuàng)立，在十年前國內(nèi)甚至少有機構(gòu)能夠看懂上游原料賽道的價值，也有機構(gòu)在生命科學行業(yè)的高風險、長周期面前不敢下注。

而旦恩資本遇到諾唯贊一定程度上與機緣相關，也得益于旦恩資本在全球化視野下較早地建立起對醫(yī)療行業(yè)的認知框架。

旦恩資本管理合伙人新紀夫畢業(yè)于哥倫比亞大學，2012年加入旦恩資本，他告訴動脈網(wǎng)：“我們在做行研的時候就發(fā)現(xiàn)美國頂尖VC和二級市場在生命科學領域押注都非常重，這個領域也誕生了相當數(shù)量的龍頭。我們認為生命科學領域是一個相當大的藍海，在早期的時候也對這個賽道進行了梳理。這個領域符合我們要找的汪洋大海中的破壞式創(chuàng)新，我們要在里面找天生的科學企業(yè)家。”

其次，旦恩資本獨特的投資理念：尋找“天生的科學企業(yè)家”、投資汪洋大海中的破壞性創(chuàng)新讓其能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)差異化機會。

當時的諾唯贊雖然少有人看懂，但是卻很符合旦恩資本對于投資企業(yè)的標準。賽道是汪洋大海中的破壞式創(chuàng)新，而創(chuàng)始團隊是天生的科學企業(yè)家。

從賽道的價值上看，旦恩資本發(fā)現(xiàn)生命科學上游行業(yè)是一個比他們想象中更大的產(chǎn)業(yè)，而諾唯贊卡位了產(chǎn)業(yè)鏈中的重要環(huán)節(jié)。

全球的生命科學市場誕生了賽默飛、凱杰、寶生物等巨頭，賽默飛2020年收入高達322.18億美元，旦恩資本相信中國市場也一定會誕生這樣的巨頭。

最初，科研出身的諾唯贊團隊瞄準的是生命科學試劑研究市場。做科研出身的曹林博士希望助力國內(nèi)的科研事業(yè)遍地開花，讓廣大科研人員能夠站在世界的前端。

從識人上看，曹林博士身上的企業(yè)家特質(zhì)也與旦恩資本尋找“天生的科學企業(yè)家”理念相契合。

諾唯贊創(chuàng)始人首先打動旦恩資本的是他身上的理想主義精神。旦恩資本管理合伙人新紀夫表示：“在十年前，國內(nèi)的生命科學產(chǎn)業(yè)中，試劑、耗材和儀器基本全部依靠進口，甚至小到一個培養(yǎng)皿，都依賴進口。在那個時候，曹林博士就意識到上游的生命科學耗材關系產(chǎn)業(yè)安全，中國一定要建成自己的生命科學武器庫。”

在諾唯贊的創(chuàng)業(yè)團隊中，大多數(shù)都是南京大學的博士。旦恩資本和諾唯贊創(chuàng)始團隊交流后，第一感受是諾唯贊的創(chuàng)業(yè)者，對他們所作的事情有一種樸素的堅信，這種理想主義的精神很快也感染了旦恩資本團隊。

在遠大的抱負外，旦恩資本在曹林博士身上看到了科學企業(yè)家的潛質(zhì)。旦恩資本崇尚科學管理的力量，對投資的企業(yè)家的唯一標準就是投資天生的科學企業(yè)家，旦恩認為大多數(shù)的科學家不能成為企業(yè)家，而要做好一個企業(yè)家，必須要有科學的素養(yǎng)和思維。

凌代鴻解釋到：“首先科學企業(yè)家需要對社會發(fā)展趨勢有敏銳的感知；其次要對人有感知，有凝聚人才的能力；第三是對管理和組織進化有感知；做企業(yè)的最根本的要義是把每一件事當做一個機會，通過這個機會來訓練人才，凝聚組織，優(yōu)化流程，沉淀文化，這四點做到才能叫做企業(yè)。”

旦恩資本在曹林博士身上都發(fā)現(xiàn)了這些特質(zhì)。

在初接觸曹林博士時，諾唯贊的創(chuàng)始團隊齊刷刷全是博士，各有各的特征。凌代鴻說到：“他能把這些人團結(jié)在一起，說明他初步具備了這種組織能力�，F(xiàn)在這些博士中很多依然在諾唯贊中擔任副總裁，都是股東，這種凝聚的力量是很強大的。”

曹林博士對于商業(yè)機會的感知也很敏銳。深入了解后，旦恩資本發(fā)現(xiàn)，曹林博士家中從前就是做生意的，從小耳濡目染，所以他在講生意模式的時候眼睛是發(fā)光的。

02.穿越周期：相信持續(xù)進化的力量，陪伴企業(yè)家跨越死亡谷

旦恩資本也坦言，在2013年，國內(nèi)其實也有了非常專業(yè)的醫(yī)療投資者，了解諾唯贊的產(chǎn)業(yè)價值，但當時生命科學行業(yè)的長周期、高風險，在2013年的時候，生命科學尚無科創(chuàng)板、港股18A等機制打通退出機制，生命科學行業(yè)高門檻，高風險，機構(gòu)普遍不敢投、投不準。

旦恩資本敢于出手離不開旦恩資本獨特的資金性質(zhì)。

旦恩資本95%的資金來自管理合伙人，5%的資金來自產(chǎn)業(yè)合伙人。旦恩資本資金來自自有資金，不需要去向LP解釋為什么投資生命科學企業(yè)。自有資金的特點加上投資人團隊的企業(yè)家基因，也讓旦恩資本能夠?qū)崿F(xiàn)長期陪伴，穿越死亡谷。

旦恩資本創(chuàng)始人合伙人凌代鴻是企業(yè)家出身，在創(chuàng)立旦恩資本前已經(jīng)有過成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，對企業(yè)經(jīng)營有著更深刻的認識。企業(yè)家出身決定了旦恩資本的風格是更懂企業(yè)，更愿意以長遠的視角來看待企業(yè)發(fā)展的周期，對于企業(yè)發(fā)展更具耐心。

除了資金性質(zhì)，旦恩資本的基因決定了旦恩資本更懂企業(yè)發(fā)展規(guī)律，更懂企業(yè)家，更有意愿陪伴企業(yè)穿越“死亡谷”。

旦恩資本總結(jié)產(chǎn)業(yè)規(guī)律發(fā)現(xiàn)，人類到目前為止，科技發(fā)展史的創(chuàng)業(yè)過程是慢慢爬坡積累的，互聯(lián)網(wǎng)技術應用的爆發(fā)期是三五年，就給人造成了三五年就成了獨角獸的印象。

凌代鴻說道：“其實企業(yè)十年磨一劍能跑出來都是極其幸運的。大部分A股的IPO企業(yè)都是成立十到二十年左右，甚至更久的也很多。科創(chuàng)板加速了企業(yè)上市的時間，多了一些2010年成立的公司。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)的過程，可能先找到一些機會，然后迅速進入到死亡谷，走出死亡谷可能需要7-8年，而基金往往到了退出期，不得不錯過企業(yè)的高成長期。如果資本進入陪伴的時間很短，大概率是等不到企業(yè)迎來發(fā)展拐點。創(chuàng)業(yè)有時候是很隨機的過程，我們不能輕視了隨機性。打敗運氣和隨機性的辦法只能靠時間，只有在賽道正確的大方向里不斷摸索，成功的概率才會高。”

在企業(yè)螺旋上升的發(fā)展過程中，旦恩資本相信持續(xù)進化的力量。

在旦恩資本的投資策略中，旦恩資本從來沒有簽對賭協(xié)議。在旦恩資本的投資案例中，即使是企業(yè)遇到經(jīng)營危機，旦恩資本也沒有選擇回購，而是選擇陪伴企業(yè)度過低谷。

諾唯贊的成長也驗證了旦恩資本相信的進化的力量。

相比國外，我國生物科研試劑行業(yè)發(fā)展較晚，但近年來保持著高速增長，市場規(guī)模從2015年的72億元以17.1%的年均復合增長率增長至2019年的136億元，增速遠高于同期全球生物科研試劑市場，預計于2024年達到260億元，2019-2024年期間年均復合增長率為13.8%。

在這個高速增長的市場下，早早入場的諾唯贊已經(jīng)做好準備，開始迎來高速增長階段。

生物科研試劑的制備難度極高，生物酶大部分都為蛋白質(zhì)，受到生物的基因控制合成，一般需要通過基因工程的方式（基因工程產(chǎn)品包括質(zhì)粒）對普通酶進行改造和篩選，所以具有高催化效率和穩(wěn)定性的高端酶制備難度更大。

在這個高壁壘的領域，諾唯贊打破了外資壟斷，在分子類生物試劑市場中，諾唯贊占有4.0%的市場份額，排名第五，在國內(nèi)廠商中排名第一。

2020年，在新冠疫情下，全球供應鏈重塑，國內(nèi)企業(yè)對于進口原料的依賴性大大降低，諾唯贊成為國內(nèi)新冠核酸檢測試劑關鍵原料的主要供應商之一。

在抓住了新冠疫情帶來的產(chǎn)業(yè)變革機會后，諾唯贊業(yè)績暴漲，2020年，諾唯贊營業(yè)收入15.64億元，其中，生物試劑營收增長318%，2020年凈利潤達到8.2億元。

03.價值創(chuàng)造：投后賦能企業(yè)家管理能力

旦恩資本的創(chuàng)始人團隊企業(yè)家的基因決定了旦恩資本的投資風格不是典型的攫取價值的投資機構(gòu)，旦恩資本更關注在價值創(chuàng)造，而不是做資本的搬運工。

對于機構(gòu)來說，價值創(chuàng)造的過程中首先在于發(fā)現(xiàn)價值，價值發(fā)現(xiàn)的過程中，最難的是價值判斷。而最體現(xiàn)機構(gòu)差異化的是資本如何參與企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。

新紀夫表示:“旦恩資本關注如何幫助企業(yè)家，如何幫助企業(yè)。所以我們建立了一個很大的投后賦能的導師和顧問團隊。”

旦恩資本的投后賦能團隊建立得較早，旦恩資本管理團隊中有兩位企業(yè)家，他們了解在企業(yè)發(fā)展的每一個過程中，都會遇到不同的困惑和困難，企業(yè)家的成長是需要外腦和顧問的。資本在意識到問題后，需要幫助企業(yè)家解決問題創(chuàng)造價值。

在投后管理上，旦恩資本認為投后管理不應該是“輸血”，而是要讓企業(yè)家有造血的能力。

市場上有三種投后管理的邏輯，第一種是資源導入型，比如A企業(yè)在投了之后會帶客戶以及上下游的資源；第二種是專注職能的東西，比如幫忙引進高管，做HR，對接獵頭，幫忙營銷等；第三種是資本市場上的幫助，比如幫忙融資。

旦恩資本認為這三種模式對于企業(yè)的進化能力的幫助是有限的。

新紀夫指出：“因為如果企業(yè)家需要你幫忙找客戶和上下游，他就沒有投資價值，沒有獨立生存的能力；其次，如果企業(yè)家沒有能力搭建職能團隊，他一定不是一個成功的企業(yè)家；最后，融資有很多專業(yè)團隊可以幫企業(yè)做，不一定是你去做。

我們認為有價值的是幫助企業(yè)家提升自己的認知，讓他產(chǎn)生需求，然后再給他提供工具，比如咨詢項目去落地，比如說像幫助被投企業(yè)做流程建設，人力資源體系建設，營銷體系建設等。好的創(chuàng)業(yè)基因配合我們的投后體系，體現(xiàn)在業(yè)績上，漲的很快。”

在諾唯贊這個項目上，這種投后管理的模式也得到了驗證。

曹林博士對我們說：“旦恩對我們最大的幫助是告訴我們，在我們那時那刻，應該做的最主要的事情是什么。旦恩在13、14年的時候，那時候我們對戰(zhàn)略方向不清晰，那個時候旦恩告訴我們?nèi)绾巫鰬?zhàn)略，如何聚焦。

在第二個階段，公司從幾十人發(fā)展到幾百人的時候，出現(xiàn)過管理的問題，那時候，旦恩告訴我們，這個階段需要引入職業(yè)經(jīng)理人，明白人，然后我們在這個階段適時的做出了這樣的決策，使我們的銷售和研發(fā)都有明白人，然后走上了一個有序的管理。

當我們爬出死亡谷以后，旦恩又給了我們第三個方向就是要拓展視野、拓展格局。所以推薦了我去上了中歐國際商學院，在里面我系統(tǒng)的學習了商業(yè)運作的方法論并付諸實踐，尤其是對不擅長的組織行為學和財務學領域，兩年多經(jīng)過專家和教授的指點和培訓，彌補了這方面的短板。

再上了一個臺階以后，我們銷售額破億后，這時候我們迫切需要向全世界最優(yōu)秀的企業(yè)學習，凌代鴻凌總推薦我們?nèi)ヅc華為的高手過招，我們深入的參加了華為的方法論的培訓和實踐，使我們的管理水平又晉升了一個臺階。”

諾唯贊自身的進化能力也超出旦恩資本的預期。

諾唯贊以服務科研客戶起家，而今，諾唯贊的客戶不僅包含科研院校，還包括華大基因、諾禾致源、貝瑞基因等 700 多家高通量測序服務企業(yè)；圣湘生物、艾德生物、凱普生物等 700 多家分子診斷試劑生產(chǎn)企業(yè)以及藥明康德、恒瑞醫(yī)藥、百濟神州等200多家制藥企業(yè)及CRO企業(yè)。

旦恩資本新紀夫表示，他還記得諾唯贊最初進入藥企市場的時候，增長極快。生命科學行業(yè)對于科研試劑的要求很高，在選擇供應商的時候需要花費大量的時間和成本去驗證原料的可靠性，一旦建立了合作后會產(chǎn)生較高的品牌粘性。

諾唯贊作為市場的新玩家，在藥企市場中獲得份額并不容易。但諾唯贊實現(xiàn)了高速增長。能夠獲得生命科學行業(yè)內(nèi)多家企業(yè)的認可，除了技術上的優(yōu)勢外，諾唯贊還建立了解決方案的思維。

在生命科學領域中，賽默飛、寶生物等巨頭的商業(yè)模式都是只賣標準化的產(chǎn)品，而諾唯贊進行了服務創(chuàng)新，幫助下游客戶解決問題。

諾唯贊的研發(fā)體系也以客戶需求為導向進行了設計和研發(fā)。在后期的發(fā)展中，諾唯贊依靠核心技術，建立了完善的技術平臺，包括蛋白質(zhì)定向改造與進化平臺、基于單 B 細胞的高性能抗體發(fā)現(xiàn)平臺、規(guī)�；�多系統(tǒng)重組蛋白制備平臺等核心技術平臺。

在技術平臺之上，諾唯贊可以根據(jù)客戶需求高效、快速、規(guī)�；�地進行產(chǎn)品開發(fā)，目前，諾唯贊擁有 200 余種基因工程重組酶和 1,000余種高性能抗原和單克隆抗體等關鍵原料，擁有 500 多個終端產(chǎn)品。

依托于自主建立的關鍵共性技術平臺，先后進入了生物試劑、體外診斷業(yè)務領域，并正在進行抗體藥物的研發(fā)。

在旦恩資本看來，上市遠非諾唯贊的頂點。諾唯贊未來還有諸多的增長潛力，并且都只是剛剛開始。

在生物試劑端，目前整個國內(nèi)市場依然是跨國企業(yè)占據(jù)了大多數(shù)的市場，諾唯贊的市場占有率在不斷擴大，還有更高的增長空間。

從整體解決方案上看，諾唯贊雖然開發(fā)出了數(shù)千個產(chǎn)品，但相比賽默飛的產(chǎn)品數(shù)量有45萬個，丹納赫的產(chǎn)品超過30萬個，諾唯贊的生物試劑中的產(chǎn)品品類還有很大的拓展空間，同時在耗材、儀器設備等領域也有很多的市場機會等待挖掘。

國際市場也是諾唯贊布局的一個重要潛力市場。他們已經(jīng)建立了國際營銷網(wǎng)絡，相信在未來的國際市場的競爭格局中諾唯贊會有一席之地。

還有一些諸如合成生物學的工具，技術平臺及再生醫(yī)學、工業(yè)、食品、農(nóng)業(yè)、環(huán)境工程等一系列的下游的應用，也是非常有想象空間的潛力市場。

04 .價值長青：持續(xù)深耕大健康領域

陪伴諾唯贊走到上市這一程，旦恩資本參與了諾唯贊多個關鍵的戰(zhàn)略抉擇。在企業(yè)發(fā)展過程中，旦恩資本一直扮演著副駕的角色，開車的主角永遠是企業(yè)家。旦恩起到的作用就是在最關鍵的時候，去提醒企業(yè)家，下一步可能出現(xiàn)的最大陷阱是什么。

諾唯贊曹林博士說到: “旦恩不僅是我們的投資人，更重要的是我們的朋友，他們總是在我們最需要的那時那刻協(xié)助我們做出重大決策，在我們最需要的那時那刻，幫我們抓住了一些最重要的事情，在我們最需要的那時那刻給我們一種量身定做的幫助！”

醫(yī)療健康是旦恩資本投資的主題，雖然今天的醫(yī)療投資比起十年前已經(jīng)有了巨大的變化。旦恩資本仍然相信國內(nèi)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的活力，旦恩資本認為未來中國醫(yī)療健康市場的增長點在三方面。

新紀夫表示：“第一個機會是全球性原創(chuàng)性的創(chuàng)新，不再是進口替代的邏輯，我覺得是未來的方向。第二個機會就是全球化，我國國家醫(yī)�；�金的支付能力有限，永遠都是存量博弈。如果只關注中國市場就會很容易陷入到產(chǎn)品創(chuàng)新、放量然后被集采的循環(huán)中。維一一條路就是國際化，要打開全球的市場。第三點就是填洼地，在中國醫(yī)療體系的短板細分領域里還有一些結(jié)構(gòu)性的機會。同時，整個醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展和認知也更加趨于理性，未來醫(yī)療健康行業(yè)中兼并和并購將會更加頻繁。”